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稻盛和夫:中国企业要学会回到原点

时间:2012-03-16    来源:网讯

不久前,稻盛和夫在中国访问时,谈及他作为日本唯一在世的“经营之圣”(另三位分别是松下幸之助、盛田昭夫和本田宗一郎)最新的经营心得,以及对于中国企业的观察。

一个有志做大的企业家,必须考虑员工的“愿景”

日本有600万家中小企业,其中能成长为世界500强的并不多。稻盛在1959年创立了京都陶瓷株式会社(即后来的“京瓷株式会社”),独自开发了众多的精密陶瓷产品。

“公司成立的第二年,忽然有十几个人提出涨工资,否则就集体辞职。那次我和他们谈了三天三夜。”稻盛和夫回忆起50年前的创业史时,这样开头。

作为小企业,市场还没有开拓出来、人手不够、资金周转困难,大部分员工又要离职,对当时刚刚30出头的稻盛来说,几乎已陷入绝境。

谈判从公司谈到家里,又从家里谈到公司。“我是老板,但我绝对没有想过在这里贪图个人私利,我第一个拼命工作,要做出一个大家都觉得能永久在这里待下去的企业。”稻盛说。靠这种韧劲,他总算是把员工们留了下来。

但老板让工人能吃上饭是远远不够的,他需要在物质和愿景两方面满足员工的愿望。稻盛后来总结说,一个企业家必须去考虑该如何在愿景方面满足员工的要求,否则是很难成长为大企业的。

明确的目标,并在实现目标后和员工共享成果与喜悦,在稻盛的经营之道中占了很重要的位置。

在京瓷公司成长为世界500强企业后,稻盛开始寻求做一番更大的事业。1984年,他创立了第二电话公司(DDI,即后来的KDDI),开始了在通讯方面打破国家垄断的艰苦努力。当时日本的通讯一直处于极度垄断之中,完全靠私营企业的力量,稻盛打拼出了一个新的世界500强企业,成为亚洲少有的向垄断势力挑战并最终取得成功的私营企业。

在京瓷及KDDI两家企业取得成功之后,稻盛在1997年以65岁之龄告老还乡,在京都附近的圆福寺剃度出家,不再直接参与企业经营。

“阿米巴”管理法重整日航

稻盛和夫的传奇本来似乎已经功德圆满。但2009年,稻盛和夫又出人意料地重新出山,接掌了一家破产“国企”。

当时,稻盛接下了日本航空公司(JAL)这个负债累累的“烂摊子”。日本最大的企业家联合会经团联不肯接盘,78岁的稻盛最终复出,在20102月担任日航董事长。

日航原来是家国有企业,政府的退休官员来这里当官“享清福”,很少有懂经营的人在公司决策部门工作。5万多日航职员,以前一直是吃“大锅饭”。

“我到了日航一看,见大多数中层、高层的管理者,甚至不如街上卖菜的那些人。卖菜的人还知道早晨批发的菜要在晚上全部卖出去,每天结一次账,但这里只有一笔糊涂账,既不知道谁在为企业创造效益,也不知道为何这么多年一直亏损。”

稻盛于是推出了自己的“阿米巴”管理法。阿米巴是一种极小的细胞,独立存在,京瓷在成为大企业以后,为了避免官僚主义等“大企业病”,仍然让每个组织保持小团体特点,以保持应变和生存能力。

他回忆说:“我进入日航后,对大家说的就是要认真干各自的工作,并开始推进中上层干部的意识改革---靠官僚主义是干不成事的,需要大家拼命工作,如果企业再一次破产的话,国家绝对不会再来拯救我们。”

从没有收益的航线中退出,让多余的职员回家,这是稻盛重组日航的第一步。5万多名职员中,1.6万人需要清退,劝退进行得并不容易。

“我们一时不能增加销售额,但至少可以立即减少支出。”稻盛严命公司必须做到这点。不必要的支出迅速减了下来,企业的经营效果很快显现。20104月至9月的半年时间,日航国际取得了870亿日元的盈余,同比多出了1851亿日元。

对中国企业家归纳出12条原则

稻盛更多以一个长者和思辨者的态度,倡导中国企业家发展自己的经营哲理,并完成企业家的使命。稻盛说道:“《周易》上有一句话是:‘积善之家,必有余庆;积不善之家,必有余殃’。无论人生还是经营,其成败取决于经营者如何想如何行动。”

他把自己50年来的经营心得归纳为12条,比如处事要正大光明、要能与员工共同享受丰收的喜悦等等。12条原则大都以“善”和“勤奋”为主要内容,始终找不出“快”、“速度”这样的时髦词汇。

中国在上世纪八九十年代曾怀着崇敬的心情看待日本企业。稻盛说,不仅是80年代,在70年代日本企业也是很有活力的,这和五六十年代日本战败后一无所有,不得不白手起家的背景有关。但现在的日本,“战后那种克勤克俭的精神渐渐地失去了,有了一点成功后,就把成功看得一成不变。曾几何时,日本的所有大企业都开始官僚化,开始不求有功但求无过。”

“中国企业就大不一样了。中国在过去缺少财富,中国企业家在30年前开始努力创造财富,为此付出了巨大的努力。”

稻盛说,如果他可以给现在的中国企业一句忠告的话,就是“回归原点”---用日本二战后曾经有过的那种劲头和思想,一切从头开始。